ЮИД России РФ Типовая организационно-штатная структура розничного магазина
Во главе розничного магазина находится Директор. Директору непосредственно подчиняется дежурный администратор. Директору АДМИНИСТРАТИВНО подчиняются бухгалтер по товародвижению, начальник сервисного центра, старший контролёрской службы. Административное подчинение представляет собой постановку текущих задач, определение сроков исполнения и контроль исполнения со стороны руководителя магазина (другими словами, административное руководство представляет собой ответ на вопрос «ЧТО надо сделать»). ФУНКЦИОНАЛЬНО бухгалтер по товародвижению подчиняется бухгалтеру округа, начальник сервисного центра – начальнику службы сервиса округа, старший контролёрской службы – начальнику службы безопасности округа. Функциональное подчинение в рамках соответствующих служб представляет собой постановку и контроль выполнения функциональных задач (другими словами, функциональное руководство представляет собой ответ на вопрос «КАК надо сделать»).
Бухгалтер по товародвижению ведет точный учет полного цикла товародвижения и корректного отражения его в учетной системе, используемой в Компании. Осуществляет контроль за своевременным и правильным оформлением документов, отражающих все этапы товародвижения.
Старший контролёрской службы отвечает за соблюдение общего порядка в магазине. Он также несет личную ответственность за сохранность материальных ценностей магазина и организует охрану объекта в нерабочее время.
Начальник Сервис-центра организует работу сервис-центра, участвует в отборе и обучении персонала для СЦ, контролирует качество предоставляемых услуг, несет ответственность за обеспечение СЦ необходимыми инструментами и расходными материалами, оформляет документацию, консультирует покупателей по техническим вопросам. Начальнику сервисного центра подчиняются мастера сервисного центра.
Мастер СЦ обеспечивает предпродажную подготовку, сборку и регулировку технически сложного товара, проводит послепродажное техническое обслуживание, гарантийный и послегарантийный ремонт, осуществляет доставку и сборку товара, а также оказывает дополнительные сервисные услуги, предоставляемые магазином, консультирует покупателей по техническим вопросам.
Дежурный администратор – это должность, которая фигурирует ТОЛЬКО в организационной структуре магазина. В штатной структуре магазина данной должности нет. Дежурный администратор на протяжении всего рабочего дня отвечает за работу всего магазина – открытие магазина, проведение утреннего собрания и тренинга, управление операционными показателями, управление персоналом, перераспределение сотрудников в зависимости от текущей ситуации в магазине, контроль презентации, обеспечение чистоты и порядка в магазине, контроль и обеспечение бесперебойной работы кассового узла и склада, решение конфликтных ситуаций, закрытие магазина. В отсутствие директора магазина дежурный администратор исполняет его обязанности. В отсутствии директора дежурному администратору АДМИНИСТРАТИВНО подчиняются бухгалтер по товародвижению, начальник сервисного центра, старший контролёрской службы.
Дежурному администратору подчиняются линейные руководители (начальники отделов, заведующий складом, старший кассир) и специалисты (специалист по работе с Клиентами, мерчендайзер).
Начальник отдела несет ответственность за организацию процесса торговли и работы в своём отделе в торговом зале. Начальникам отделов подчиняются продавцы-консультанты и продавцы-кассиры в период работы в торговом зале магазина.
Продавец-консультант эффективно и качественно обслуживает покупателей, помогает покупателю в разрешении его сомнений при выборе товара, предоставляет покупателям необходимую информацию о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и Компании Спортмастер в целом.
Продавец-кассир при работе в торговом зале магазина выполняет обязанности продавца-консультанта. При работе на кассовом узле – обязанности кассира.
Заведующий складом организует работу склада по приемке, хранению, учету товара в магазине. Контролирует соблюдение технологий работ, выполняемых кладовщиками. Заведующему складом подчиняются кладовщики.
Кладовщик качественно выполняет все установленные процедуры товародвижения магазина, бесперебойно и оперативно обеспечивает необходимым товарным запасом торговый зал магазина, эффективно и профессионально обслуживает покупателей, помогает покупателю в получении товара со склада, предоставляет сопутствующие сервисные услуги, обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей.
Старший кассир отвечает за организацию эффективной работы кассового узла, осуществляет учет движения денежных средств предприятия, своевременное и правильное оформление документов. Старшему кассиру подчиняются кассиры и продавцы кассиры в период работы на кассовом узле.
Кассир эффективно и качественно обслуживает покупателей, проводит денежные расчеты с покупателями за товары и услуги, обеспечивает учет и сохранность наличных денежных средств.
Специалисты. К специалистам относятся Специалист по работе с Клиентами и Мерчендайзер.
Специалист по работе с Клиентами предоставляет Клиентам необходимую информацию о товарах, сервисных услугах, о сроках гарантии, условиях возврата и обмена товара, работе магазина и Компании в целом, осуществляет резервирование товаров для Клиентов. Рассматривает претензии Клиентов по вопросам качества товаров и обслуживания, проводит процедуры возврата и обмена товаров и услуг. Принимает, распределяет и передаёт информацию, полученную по телефону, факсу, Lotus Notes и пр., отправляет исходящую информацию. Ведёт работу с Клубными и Дисконтными картами, с соответствующим информационным обеспечением. Обеспечивает документально — организационное обслуживание сотрудников магазина (распечатка инструкций, бейджей и пр.).
Мерчендайзеробеспечивает соответствие презентации товара в торговом зале и витринах принятым в Компании концепциям и стандартам. Обеспечивает магазин необходимым торговым оборудованием и рекламно — оформительскими элементами.
Структура акционерного капитала
«ТД Перекресток» магазин «Пятерочка» является закрытым акционерным обществом — форма организации публичной компании; (общепринятое сокращение — ЗАО) — акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).
Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Как правило, закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом.
Документооборот в магазине.
Магазин «Colin’s» ИП «Новосёлова С. С.» оснащен ккм и выдает покупателям при оплате наличными или карточкой кассовые чеки .
В печатаемом кассовом чеке описаны реквизиты:
-идентификационный номер организации-налогоплательщика;
-заводской номер контрольно-кассовой машины;
-порядковый номер чека;
-дата и время покупки;
-признак фискального режима.
Если не выдаётся кассовый чек (на пример, когда касса не работает), то в таком случае выдаётся бланк строгой отчётности с оригинальным номером или товарный чек (исключения закон № 54-ФЗ). В этом документе должны быть указаны следующие сведения:
-порядковый номер, дата его выдачи;
-наименование для организации (ФИО — для ИП);
-идентификационный номер налогоплательщика;
-наименование и количество оплачиваемых товаров;
-число, подпись лица, выдавшего документ, .
Полный документооборот Магазин «Colin’s» ведётся автоматизировано по программе 1С предприятия, адаптированная версия.
«1С: Розница» позволяет автоматизировать следующие аспекты деятельности предприятия:
Сведения о остатках товаров на складах;
Перемещение финансов между их внутренними кассами;
-сведения о поставщиках;
-оформление возврата товара на склад;
-формирование чеков при продаже и создание отчетов по каждому кассовому аппарату после рабочей смены;
-учет скидок, суммарный объём упущенной возможности;
-работа с платежными картами.
Ежедневно ведётся детальный отчёт о продажах, снимается «Z» отчёт, снимается и сверяются итоги терминала.
Примерная схема документооборота в магазине.
1.При заказе коллекции оформляется и договор поставки, и вносится предоплата в размере 30% от стоимости заказа.
2. До поставки вносится остальные 70% стоимости заказа. Осуществляется только через банки. Предоставляется банковский чек.
3.Производится оплата транспортных расходов по акту (счёту, реестру), через банк. Предоставляется банковский чек.
4. Когда приходит товар подписывается накладная. В накладной обязательно есть полная сумма товара, количество, наименование товара, артикль, описывается цвет, код, число. Оформляется приём товара.
5. Товар вносится в программу 1С-оприходование товара, ручным способом, путем простого пересчёта, занесение в базу с описанием и установкой цены на товар.
6. При продаже предоставляется кассовый чек, или товарный чек.
7. Каждый вечер снимается сверка итогов и отчет о продажах.
8. Ведётся книга приходов и расходов.
В программе 1С содержится история продаж по датам, содержится вся отчетность, содержится база данных о постоянных клиентах, о поставщиках, о прибылях и убытках, проводится диагностика количества брака того или иного поставщика, оформление кредита, истории продаж на каждого клиента.
Зачем нужна разработка организационной структуры
Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.
Что дает правильно выстроенная оргструктура:
Этапы построения модели управления
Формирование структуры предприятия – непростой процесс. Он проходит несколько этапов, каждый из которых решает определенную задачу. Рассмотрим их более подробно.
Этап 1. Определение стратегии фирмы
Чтобы построить грамотную структуру, нужно определить вектор развития предприятия. Для этого необходимо:
Стратегия развития предприятия создается на ближайшие пять лет. На ее основе выбираются методы достижения поставленной цели.
Этап 2. Выделение главных бизнес-процессов
Для начала выделите те процессы, которые уже существуют в компании. Для этого изучите все направления деятельности разных подразделений. После этого посмотрите, каких процессов не хватает. Отталкиваться здесь нужно от тех задач, которые стоят перед фирмой. Для любого бизнес-процесса нужно сформулировать желаемый результат. Он должен выражаться в цифрах или фактах. Зная результат, можно вычислить и количество необходимых ресурсов.
Этап 3. Определение зоны ответственности
На этой стадии определяется, кто принимает важные решения. Если компания крупная, руководитель не может выполнять эту задачу единолично. В зависимости от имеющихся функций создаются подразделения. В их числе могут быть:
Отделы создаются в зависимости от задач, стоящих перед компанией. Четко сформулируйте обязанности каждого звена. Определите количество работников, которое необходимо для решения разных задач.
Этап 4. Определение функций
Когда подразделения созданы, нужно четко сформулировать их функции. Для этого потребуется ответить на несколько вопросов:
Отделы не должны иметь схожие функции. В противном случае ресурсы предприятия будут использоваться нерационально.
Этап 5. Определение способов взаимодействия звеньев
Для деятельности разных структурных единиц может понадобиться информация из других отделов. Методы ее получения нужно продумать заранее. Если какое-то звено изолировано от других, это приведет к проблемам во всей компании.
Этап 6. Согласование структуры и ее документальное закрепление
Структура согласовывается со всеми заинтересованными лицами. Ее детали фиксируются в официальных документах. Необходимо указать функции каждого звена и степень ответственности начальников.
Водитель-экспедитор выполняет следующие функции
1. эффективная и безопасная эксплуатация автомобиля;
2. обеспечение надлежащего технического состояния автомобиля;
3. обеспечение сохранности вверенного имущества, в том числе автомобиля;
4. выполняет поручения администратора предприятия и главного бухгалтера по перевозке грузов, оформлению и доставке документов по месту назначения.
Грузчик осуществляет погрузку-разгрузку товаров, укладку грузов на ручных тележках, размещение их в складском помещении.
К основным обязанностям уборщицы относятся:
— осуществлять уборку помещений, коридоров, лестниц, санузлов;
— удаляет пыль, подметает и моет вручную или с помощью машин и приспособлений стены, полы, потолки, оконные рамы и стекла, дверные блоки, мебель и ковровые изделия;
— соблюдает правила санитарии и гигиены в убираемых помещениях.
3. Описание предприятий-конкурентов и сравнение их с ООО «Прогресс»
Основные конкуренты магазинов «Прогресс» — «Дикси», «SPAR» и «Семейная копилка».
Магазины «Дикси» открылись в 2003 году в рамках программы «Дешевле и качественнее». Цель программы — предоставить потребителю качественные товары по низкой цене. В 2006 году открылись магазины «SPAR». Учредитель этих сетей магазинов ООО «Спар Тула». Магазины ООО «Спар Тула» есть во многих районах города Тула, а также в районных центрах Тульской области, таких как г. Алексин, г. Новомосковск, г. Щекино и др.
В дизайне магазинов присутствуют красный и желтый цвета. В магазинах «Дикси» и «SPAR» достаточно широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. В выкладке присутствуют товары торговой марки «Спар». Для удобства покупателей с потолка свисают указатели отделов, на кассе предлагают фирменные пакеты, есть камеры хранения, в которых покупатели оставляют свои сумки, корзины с двумя ручками, тележки со специальными подставками-сиденьями для маленьких детей. Но в магазинах «Дикси» некоторые проходы узки и в них может пройти только один человек с тележкой, что создает неудобства для других покупателей. В магазинах «SPAR» более удобные проходы между полками. Принципы выкладки такие же, как в магазинах «Прогресс». По правой стороне от входа располагаются непродовольственные товары. В некоторых магазинах «Спар Тула» экран контрольно-кассовой машины небольшой, в других он достаточного размера. Экран ККМ располагается около кассира и не очень удобно развернут, относительно покупателя.
ООО «Спар Тула» регулярно проводит различные рекламные акции и PR-акции с целью поощрения постоянных покупателей и привлечения новых. В PR-акциях могут принимать участие покупатели, приобретшие товары на крупные суммы денег. «Дикси» имеет систему поощрения постоянных покупателей — пластиковые карты. Дисконтная карта дает возможность получения скидки на приобретаемые товары — 3%.
Также как и «Спар», магазины «Семейная копилка» есть во многих районах Тулы и в районных центрах: п. Ленинский и г. Ефремов.
В дизайне этих магазинов присутствуют желтый и синий цвета, обилие зеркал. В магазинах очень широкий ассортимент продовольственных товаров. Для удобства покупателей на кассе предлагают фирменные пакеты, есть камера хранения, корзины с одной или двумя ручками, тележки с подставками-сиденьями для маленьких детей. Проходы между оборудованием не одинаковы по ширине, есть и широкие, подходящие для тележек, и совсем узкие, где может пройти только один человек. Чтобы помочь покупателю быстро найти нужную секцию с потолка свисают указатели отделов.
Общие принципы выкладки отличаются от выкладки в магазинах «Прогресс», «Дикси» и «SPAR». По правой стене от входа выставлены спиртные напитки. Кабины контролеров-кассиров в узле расчета расположены тесно друг к другу, если сравнивать с конкурентами. ККМ такие же, как в «Дикси» и «SPAR», и экран ККМ развернут к кассиру.
В магазинах «Семейная копилка» во время проведения рекламных акций на некоторые виды товаров вешают ценники с низкой ценой и другим цветом или вывешивают указатели «Скидка на n товар m%» либо другие. «Семейная копилка» имеет систему поощрения постоянных покупателей — пластиковые карты. Карта привелегий «Семейная копилка» дает право на участие в программах, проводимых сетью экономичных магазинов «Семейная копилка».
Сравнение магазина «Прогресс» с конкурентами:
Ассортимент продовольственных товаров в магазинах «SPAR», «Дикси», «Семейная копилка» и «Прогресс» примерно одинаков. Для удобства покупателей на кассе предлагают фирменные пакеты, есть указатели отделов, камеры хранения и корзинки с одной ручкой, что не очень удобно при крупных покупках.
Один из плюсов магазинов «Прогресс» — просторный торговый зал. В «Прогрессе» ширина проходов позволяет пройти двум посетителям с тележками одновременно, но в них нет тележек для покупателей.
К плюсам магазинов «Прогресс» можно также отнести большой яркий экран кассового аппарата, расположенный близко к покупателю, а не у кассира, как в «Дикси» и других магазинах. Система кассового обслуживания покупателей организована так, что обеспечивается большая пропускная способность касс и достаточно редки очереди, даже в часы пик. В то время как в «Дикси» и «SPAR» даже не в часы пик бывают очереди.
Т.к. «Прогресс» стал магазином самообслуживания недавно еще не разработаны системы поощрения покупателей и не проводят рекламных акций.
Единственный маркетинговый шаг — пакеты «Прогресс» с логотипом предприятия. На них изображена яркая картинка: жилые дома — красным цветом, большое солнце — желтым цветом. Надпись на пакете гласит:
экономия и качество»
В этом отчете я описала работу торговой сети «Прогресс».
Первый магазин «Прогресс» открылся в феврале 1997 года. С января 2007 года магазины «Прогресс» стали магазинами самообслуживания. Магазины «Прогресс» являются магазинами местного значения. В них широкий ассортимент продовольственных товаров — более 1500 наименований.
Организационная структура ООО «Прогресс» выглядит следующим образом:
Размещено на http://www.allbest.ru/
У «Прогресс» удобное расположение — в спальном районе. Организация работы соответствует стандартам. Достаточно широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров, хорошая организация обслуживая покупателей. Но нет системы поощрения постоянных покупателей, не проводят рекламных акций, повышающих эффективность работы предприятия. В сети «Прогресс» всего три магазина, в то время как сети конкурентов достаточно крупные и постоянно расширяются.
В будущем ООО «Прогресс» необходимо расширять сеть, проводить различные рекламные акции для поощрения постоянных покупателей и привлечения новых. Это позволит существенно повысить эффективность работы.
Размещено на Allbest.ru
Создание Торгового Дома
Во второй части курсовой работы были проанализированы различные каналы товародвижения. По результатам изученной литературы ОАО «Виктория» можно предложить использовать в своей деятельности такой канал товародвижения как реализация продукции через свой Торговый Дом.
Основная цель торгового дома вытекает из структуры продаж в регионе:
1. Обеспечение работы дистрибьюторов, создание для них максимально комфортных условий.
2. Самостоятельный поиск мелких и средних оптовиков с возможной последующей передачей их дистрибьюторам.
3. Ограниченная работа с магазинами города, только представительство в центральных и значимых магазинах города. Работа с магазинами заведомо убыточное мероприятие, но необходимое для представления товара в городе, как рекламная программа.
4. Для торговых представителей сформулировать задачу не как продажа товара, а как управление продажами на закрепленных территориях. Возможно повышение статуса до менеджеров продаж с функциями:
· участие в ценообразовании в части подотчетных клиентов.
· контроль работы сотрудников отделов продаж дистрибьюторов.
· контроль полноты и правильности представления товара в торговых точках города.
· обучение людей, работающих с продукцией Фабрики.
· проведение рекламных акций.
Для обеспечения данных функций — изменить систему оплаты труда сотрудников Торгового Дома. Добавить дополнительный критерий «Выполнение поставленных задач» и перераспределить на него два бонуса, по одному с предоплаты и вала. При такой системе руководитель сможет ставить определенные задачи сотрудникам и стимулировать их выполнение.
Торговый дом становится центром в регионе, все продажи в регионе планируются и контролируются сотрудниками Торгового Дома. Торговый Дом принимает на себя функции Представительства. Происходит фактический переход на дивизиональную систему управления продажами.
Также можно предложить открытие Торговых Домов в удаленных городах и по всей России.
Организационная структура управления Торговым Домом представлена на рисунке 3.1.
Менеджер Торгового Дома
Торговый представитель 4 человека
Водитель-экспедитор с «Газелью»
Товаровед-оператор 2 человека
Бухгалтер Торгового Дома
Рисунок 4.1 — Организационная структура управления Торговым Домом ООО «Виктория»
Структура сбыта Торгового Дома.
Основная задача, стоящая перед областными торговыми домами, это продажи товара розничным торговым точкам в первую очередь, а уже затем мелкому и среднему опту. Торговые дома сами развозят продукцию по магазинам города, раздают товар с отсрочкой, проводят локальные рекламные компании, стараясь добиться максимального представления товара в розничной сети.
Для реализации данной сбытовой политики нужно принять два основных направления:
1. Создание равных условий для розничных и мелкооптовых покупателей, берущих товар непосредственно с главного склада фабрики, и покупателей, приобретающих товар через торговый дом. Единый прайс-лист и единые условия по скидкам. Это ликвидирует необходимость поездок в областной центр и позволяет большему числу «малых» предприятий работать с продукцией Фабрики, что увеличивает представление товара в розничной сети конкретного района. Конфликты между каналами сбыта снимаются главенствующей ролью фабрики во всех каналах сбыта.
2. Стимулирующие условия оплаты труда работников, связанных с продажами в Торговом Доме (таблица 3.2). Стимулирование направлено на сокращение дебиторской задолженности и увеличение валовой массы продаж. Метод — управление целями.
Таблица 3.2 – Стимулирование работников, связанных с продажами в
Примечание: Бонус по объему начинает действовать только от 35% предоплаты. Бонус по предоплате начинает действовать только от 85% выполнения плана по объему.
У торгового представителя есть базовый оклад 2 000 руб, который и является расчетным бонусом. На отчетный период торговому представителю назначается план по продажам в валовых единицах, а по результатам периода производится расчет.
Пример: План на месяц 10 т. Торговый представитель продал 11,2 т. товара. Из них 70 % сумм оплачено до отгрузки товара. Расчет представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3 – Пример стимулирования работников
Данная методика оплаты позволит с одной стороны снять сезонные колебания, с другой достигнуть поставленных целей. Хотя вызывает настороженность очень большой разрыв от минимальной оплаты до среднерасчетной. В тоже время работа с большим количеством мелких клиентов выравнивает показатели.
Работа через Торговый Дом.
Минусы: Затраты на содержание около 13%, но при увеличении объемов продаж процент начнёт снижаться, так как при «окладно-премиальной» системе оплаты труда сотрудников, связанных с продажами, и оплаты по договору за транспорт переменные издержки возрастают не значительно.
1. Контроль над всеми каналами в регионе.
2. Возможность влиять на цену для конечного потребителя.
3. Возможность оперативного управления.
4. Загрузка нескольких разно специализирующихся дистрибьюторов выравнивает товарный ассортимент, наличие склада торгового дома выравнивает регулярность поставок, оптовикам не надо впрок получать вагонные поставки.
5. Позволяет проводить эксперименты с ассортиментом, вводить новый ассортимент, так как частные крупные фирмы не склонны к риску, связанному с продвижением новинок, дистрибьюторы будут стараться брать только проверенный товар.
6. Проведение на территории собственных рекламных компаний.
Данный список можно продолжать всеми преимуществами работы через собственное подразделение.
Затраты на организацию канала товародвижения через Торговый Дом представлены в таблице 3.4
Таблица 3.4 – Затраты на организацию Торгового Дома
Общие затраты на организацию каналов товародвижения и сбыта составят 4 236 880 руб.
Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
Чтобы выявить в какой степени разработка мероприятий по организации каналов товародвижения и сбыта повлияла на рост товарооборота, анализируют оперативные и бухгалтерские данные.
Дополнительный товарооборот под воздействием маркетинговых мероприятий определяется по формуле 1.1:
Тс = 355222000 /365 = 973210,9 руб.
П – 30 %
Д – 365 дней
Тд = (973,2 х 30 % х 365 дн) / 100 % = 106 565,4 тыс.руб.
В данном случае сопоставляется полученный эффект от проведения маркетингового мероприятия с затратами на его осуществление.
Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:
· эффект от маркетингового мероприятия равен затратам на его проведение;
· эффект от маркетингового мероприятия больше затрат (прибыльное соотношение);
· эффект от маркетингового мероприятия меньше затрат (убыточное соотношение).
Тд = 106565,4 тыс. руб.
Нт = 15 %
Ид =4 236 880 руб.
Э = (106565,4 х 20) / 100 – (4 236,8 — 0) = 17076,28 тыс.руб.
Из расчета видно, что эффект от разработки мероприятий по организации каналов товародвижения и сбыта для ОАО «Виктория» больше, чем затраты (прибыльное соотношение). Однако полученных данных недостаточно для оценки экономической эффективности затрат на проведение маркетинговых мероприятий. Более точно эффективность затрат на маркетинговые мероприятия характеризует их рентабельность.
Рентабельность маркетинговых мероприятий – это отношение прибыли, полученной от результатов проведения мероприятий, к затратам на эти мероприятия.
Р = (17076,28 х 100) / 4 236,8 = 403 %
Рентабельность мероприятий по совершенствованию мероприятий по организации каналов товародвижения и сбыта для ОАО «Виктория» равна 403%. Значение этого показателя свидетельствует о высокой отдаче затраченных средств, увеличении выручки от реализации продвигаемой продукции, росте прибыли предприятия.
Исполненные расчеты показали, что предположительный дополнительный объем продаж от предлагаемых мероприятий составит 106565,4 тыс. руб., из которого следует экономический эффект в размере более 17076,28 тыс. руб. Предположительная рентабельность мероприятий 403 %. Данные цифры говорят о прибыльности разработанных предложений. Реализация мероприятий по совершенствованию мероприятий по организации каналов товародвижения и сбыта для ОАО «Виктория» позволит обеспечить стабильный рост реализации продукции фирмы, укрепление конкурентоспособности предприятия, что в конечном итоге будет способствовать повышению эффективности функционирования предприятия ОАО «Виктория».
Разновидности моделей управления
Каждая компания имеет свои особенности. Предприятия различаются по целям создания, нише, количеству сотрудников и многим другим факторам. При разработке организационной структуры все эти моменты нужно учитывать. Современным руководителям нет никакой необходимости изобретать велосипед. Модели управления выделены и описаны. Классификация может различаться в разных источниках. Но есть и некоторые общие модели. Рассмотрим имеющиеся разновидности организационных структур более подробно.
Линейная
Это самый простой вариант из всех существующих, но не самый удобный. Схема включает цепочку из последовательных уровней. Управляет всем генеральный директор. Ему подчиняются несколько руководителей второго уровня. Каждый из них координирует коллектив рядовых сотрудников. Решения принимаются сверху вниз. Такая система хорошо подходит маленьким фирмам, занятым в узкой нише. Например, небольшим кондитерским, ателье и др. Модель имеет следующие преимущества:
Имеет система и недостатки. Они связаны с тем, что модель строится вокруг одного человека. Менеджеры второго уровня практически не связаны между собой. Генеральный директор может быть перегружен работой. Поскольку он принимает решения единолично, требования к его компетентности достаточно высоки. Руководитель может злоупотреблять своей властью, поддаваться влиянию кого-то из подчиненных. Инициатива работников на нижних уровнях ограничена. Из-за этого талантливые специалисты не могут проявить себя в полной мере.
Дивизиональная
Генеральный директор такого предприятия отвечает за принятие стратегических решений. Внутри фирмы создаются дивизионы (подразделения). Каждое из них имеет своего руководителя, структуру и иерархию. Подразделения выделяются по типу производимой продукции, местоположению и группам потребителей. Каждый дивизион выполняет свои задачи. Вместе с тем отделы подчиняются одному центру управления. Структура имеет следующие преимущества:
Среди недостатков системы можно выделить дублирование некоторых видов деятельности, плохую связь подразделений с головным предприятием, высокую конкуренцию дивизионов за ресурсы. Власть высшего руководства при такой схеме может быть достаточно слабой.
Матричная
Это адаптивная, но достаточно сложная структура. Ее отличительной особенностью является подчинение работников разным руководителям одного уровня. Перед каждым начальником сотрудник отвечает за определенные задачи. Такая схема может использоваться крупными предприятиями, нацеленными на развитие. Таким компаниям недостаточно стандартной модели управления. Создание новых продуктов требует отдельных руководителей. В этом случае обычно формируется рабочая команда из сотрудников разных отделов. Она сохраняется до тех пор, пока проект не будет завершен.
Матричная структура часто используется в области высоких технологий. Власть высшего руководства при применении такой модели может быть ограничена. Модель имеет следующие преимущества:
Имеет модель и свои недостатки. При ее применении власть менеджера достаточно слабая. Низкий уровень контроля приводит к меньшей производительности работников. Помимо этого, могут возникнуть проблемы с нагрузкой сотрудников и определением приоритета в задачах. Работник не понимает, что более важно: его стандартные обязанности или деятельность в проекте. Могут возникать конфликты и между его руководителями. Они находятся на одном уровне, что усложняет решение проблемы.
Линейно-штабная
Схема напоминает линейную модель. Отличие ее в том, что среди элементов появляется штаб. Такая схема создана для того, чтобы уменьшить нагрузку на генерального директора. Штаб создается на базе каждого отдела. Его сотрудники не принимают решений. Они берут на себя часть рутинных обязанностей. Например, штаб может обрабатывать информацию, консультировать начальника, выполнять отдельные задачи. Модель имеет следующие преимущества:
Среди недостатков модели можно выделить избыточное количество уровней иерархии. Из-за этого возникает путаница. Решения могут приниматься слишком долго. Конечные исполнители не всегда понимают цели определенных распоряжений. Это приводит к тому, что они недостаточно ответственно выполняют свои обязанности.
Функциональная
Функциональная структура подразумевает четкую специализацию всех отделов. Сотрудников здесь разделяют в зависимости от выполняемой функции (продвижение продукта, производство, управление финансами, доставка и др.). Модель подходит предприятиям, занимающимся разными видами деятельности. Она также будет полезна компаниям, предлагающим большое количество продуктов. Модель имеет следующие преимущества:
Среди недостатков модели можно выделить отсутствие взаимодействия между отделами. Подразделения не несут ответственности за результаты работы всей организации. Решения, принимаемые разными звеньями, могут входить в противоречие друг с другом.
Географическая
Этот тип можно отнести к одной из разновидностей дивизиональной структуры. Географическая модель применяется, когда у компании есть офисы в разных регионах. Такая схема характерна для крупных компаний, которые динамично развиваются. Модель имеет следующие преимущества:
Часто компании такого типа имеют развитую корпоративную культуру. Здесь налажены способы адаптации новичков. Хорошо показана схема карьерного роста. Среди недостатков модели выделяют конкуренцию между отделами, региональные отличия разных подразделений. К минусам также относятся сложности контроля, плохое взаимодействие между работниками различных подразделений.
Продуктовая
Модель чем-то напоминает предыдущую. Но сотрудники группируются вокруг отдельных продуктов, предлагаемых предприятием. Схема имеет следующие преимущества:
Система имеет и свои недостатки. В их числе конкуренция между подразделениями, сложности в управлении. Проблемой также является и неравнозначность структурных единиц. Некоторые продукты могут иметь большее значение в деятельности предприятия.
Ошибки при формировании организационной структуры
Создание организационной структуры компании не всегда проходит гладко. Часто руководители совершают следующие ошибки:
Формировать модель управления предприятием лучше до того, как оно начнет свою деятельность. Обязательно учитывайте стратегическую цель, вектор развития бизнеса. Структура должна помогать решению поставленных задач. Хорошо продуманная схема управления поможет уменьшить затраты на оплату труда персонала, увеличить скорость принятия и исполнения решений, повысить конкурентоспособность компании.